家乐福生意兴隆背后的营销妙招

沃尔玛与家乐福谁是老大？全世界的人都知道是沃尔玛。然而偏偏在中国，却不是这样。家乐福已经发展 57 家大卖场、 2004 年上半年在中国销售收入达 70 多亿元，高居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛在排名之中被抛出前十强，屈居 17 位。

家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？它自有它的妙招连出。

拜师学艺，沙场练兵

早在上世纪八十年代，家乐福明智地选择了台湾市场。因为台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素都很接近大陆市场。 1989 年，家乐福与台湾的龙头食品企业统一集团成为合资伙伴，借此为以后进军大陆做跳板。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达 6 年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，也知道了怎样和中国政府打交道。

激流勇进，硬拚硬闯

在中国政府开放零售市场之初，局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。但是也是不意味着放任自流，毫无监管。家乐福也曾被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都被工商部门处理过。然而她能在激流中坚持下来，靠硬拼硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。

炮制曲线战略

极具中国特色

家乐福在其前期攻城掠地的阶段学会了“上有政策下有对策”的“中国特色”的商业手法。在开拓新店的过程中，采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。第一步组建多个子公司。家乐福合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。家乐福，就悄然地介入到创益佳商城，并且打出了家乐福的招牌。第二步输出管理绕过规定。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。

超乎彻底的本土化

中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会。今年 5 月，家乐福原来的“中国区总部—— 7 个区域——门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—— 4 个大区—— 10 个区域——门店”的四级管理架构。 80% 的事情都由上述大区主管自行决写，这就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如家乐福的生鲜产品都在当地采购， 60% 的日杂货物也靠当地提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。

以门店为中心的管理导向

门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。

细节致胜的管理规范

零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、 POP 广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。

不遗余力的市场调查

家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。

只做抓到老鼠的好猫

对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心，并且作为始作俑者，带坏了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心，只有利润。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达 80 ％以上。但是沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。其原因在于家乐福收取较低的年底退佣。而沃尔玛收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。

（作者系广州精销赢品牌工作室 CBO ）

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