耐克李宁中国错位竞争

草根渗透与洋装梦想

耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时义无反顾地选择了本土化；

李宁秉持民族品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了国际化之旅。

1993 年 1 月，当第一家耐克在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时， 3 岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

2004 年，耐克在中国市场的增长率达到了 66% ，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了 18.78 亿元人民币。

10 多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回； 10 多年的发展，李宁在成为中国本土的第一体育用品品牌之际，却如火如荼地开始了品牌国际化。

一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但这两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

草根渗透与洋装梦想

耐克：国际品牌的草根渗透

体育运动人群中，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔的推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。

为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。 2004 年一年，耐克在中国的销售量增长了 66% ，约合 3 亿美元。此外，耐克专卖店以每天 1.5 家的速度在中国市场扩张。

李宁：本土英雄的洋装梦想

李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在 100% 以上， 2001 年，当其年销售额达到 7 亿元时，耐克只有 3 亿元，阿迪达斯只有 1 亿元。从 1997 年到 2002 年，李宁连续保持了 6 年的中国市场份额第一。

中国市场的争夺日趋白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

为了配合品牌国际化战略， 2003 年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

从 2004 年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。

专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。 2004 年，李宁系列产品的年销售额达到了 18.78 亿元。 2004 年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，这是中国第一家进行 IPO 的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

点评：

要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，他的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。

本土体育明星 vs

国际化团队

耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

耐克：体育迷们的体育商经

耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。耐克成功签约刘翔并起用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠。

耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。

李宁：团队的国际化改造

受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的惟一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了 4 名年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

此后，有媒体报道李宁公司正在其辅佐下斥资 1.86 亿英镑 ( 约合人民币 26.5 亿元 ) 收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司基本完成了国际化战车的组建。

点评：

阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音 747 的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。

耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。

体育营销策略分析

耐克：投资明日之星

耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度却从来不比别人少。

从 2003 年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间派专人陪同，协助处理各种事务，差不多相当于半个经纪人的角色。

2004 年 8 月 24 日 ，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，以刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色； 27 日起，耐克全部换上刘翔广告； 8 月 28 日 刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。

耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业、签合同给钱了事，而是要创造机会培养明星。耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。

李宁：压力下的迂回战术

很多本土公司寻找形象代言人的目的，都是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上以促进销售。李宁公司也是如此。

伴随着这种压力，李宁公司渐渐将营销的焦点集中到了体育营销上，主要手段就是赞助： 1992 年巴赛罗那奥运会、 1996 年亚特兰大奥运会以及 2000 年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。

十余年来，李宁花费了 1.5 亿元做各种赛事的赞助，但由于没有预算配套资金的投入，赞助之后的推广工作难以系统展开，以致投入产出比不够理想。为了弥补这一缺陷，李宁参考国际通行的 1 ∶ 3 的标准，进行赞助之后配套推广资金的投入。

向耐克学习，李宁将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大了与明星运动员的合作力度。 2005 年 1 月，李宁公司成为 NBA 战略合作伙伴，取得了使用 NBA 球员做品牌推广的权利。

点评：

如果没有比较，李宁公司 10 多年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。

好在李宁还有机会。他们现在的品牌国际化只是“围魏救赵”，志在巩固在中国市场的地位。目前，李宁公司国际化的色彩越来越浓，上市也为其搭建好了一个国际化融资平台，与国际化大公司的合作也越来越频繁。不久的将来，李宁一定不会再满足于仅仅做一个国际化品牌，而一定会做国际化市场。那时，李宁与耐克争夺的将不再只是一个中国市场。

李宁曾说不愿做中国的耐克，要做世界的李宁。但是，在国际化进程中，李宁需要牢记：只有成为中国的李宁，才能成为世界的李宁。

黄江伟：营销策划、品牌管理专家

①凡本网注明“本报”的所有作品，版权均属于法制早报，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：法制早报”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。

②凡本网注明“来源：XXX（非法制早报）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。

③如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。

※ 联系方式：法制早报网络部 电话：010-84710314

法制早报网络部制作 文章版权归法制早报所有