为企业授业解惑者

——访华点通集团首席运营官郭阳道

当年郭阳道毅然丢下令人羡慕的外企高级职业经理人的职位，转而投身在北京才刚刚起步的培训行业时，很多人觉得他的行为甚至有些悲壮。当年的他面对记者的时候说：“好在经济上是自由了，无论如何不会让家人一起承受重新创业的风险。”而今，当他再次面对记者的时候，他却从容地讲起这几年经营企业的“天、地、人”之道：“在华点通的罗盘上，我们有三个维度：天—— Strategy（战略），地—— Process （流程），人—— Human Capital ( 人才资本 ) 。”

起步于巨人的肩膀上

郭阳道有着在可口可乐公司供职近十年的经历，不难看出，可口可乐已经对郭阳道产生了深深的影响。“在可口可乐就职使我学习到很重要的一点就是企业要通过强化知识管理的力量来充实队伍。 1992 年我入职可口可乐北京和台湾地区总经理的时候，公司就给了我当时与大陆人均 GDP 水平差不多的国家菲律宾销售时的各种资料，然后我们通过公司强大的数据库系统充分了解到可口可乐在菲律宾的销售情况，及时对北京市场进行调查。来北京上班的第一天我是在王府井大街上看销售，观察消费者，了解市场中度过的。尔后，对比在菲律宾的销售情况作北京区域的具体销售部署。公司这种强大的数据资本使我不用从零开始就有了很好的基础，所以，这也成为我在以后的企业管理中非常看重的一点。”

如果说成功的人是因为他站在了巨人的肩膀之上，那么郭阳道的第一步就是踏着巨人前进的步伐一路走过来的，正是这第一步的坚实和稳重给了他日后的成功和辉煌。可口可乐只是他人生经营中一个漂亮的开始，因为以后在曼可顿面包担任创业总经理，百脑汇咨询广场担任创业总经理，生力啤酒中国业务副总裁等职务，才是他成就今天辉煌的真正原因。二十多年丰富的国际知名品牌的公司市场行销和管理实战经验，铸就了今日这位儒商的闲庭信步。

想学习中间部分的广告人

郭阳道生于台湾，在台湾获得了新闻学硕士研究生学位，又在美国宾州大学以优异的成绩取得工商管理硕士（ MBA ）学位，并在 1991年获得美国管理学会 (AMA) 培训师资格。

新闻学研究生毕业之后，郭阳道首先入职于一家广告公司。最先接手的便是 P&G( 宝洁 ) 公司的案例，刚刚入行脑子里有着源源不断的想法和创意，但经常在企业的二次审查时被推翻，于是他便试图寻找广告公司与企业之间思想的差异点 . 。在企业财务报表最上端above line 中，标有新广告对企业信誉度和知名度的影响。而最底端的 bottom line 则是显示了该广告能给企业带来的净利润。我当时太在意上面的 above line ，而忽视了最底下 bottom line ，所以会忽视广告能够给企业带来的最终利益，这使我产生了疑问，中间的这部分是谁来教呢？别人告诉我是 MBA ，于是，我决定去美国读 MBA 。”一个重要的人生转折点被郭阳道叙述得如此简单，从此，郭阳道简单而不平凡地迈向商界。

企业管理中的体操式和足球式

1992 年郭阳道来到北京，屈指算来，今年已经是他在北京度过的第 13 个春秋。由台湾到美国，由美国到北京，与其说他有着二十多年商海鏖战的实战经验，不如说他见证了这些年来国内企业的经营发展之路。

郭阳道常常会用“天、地、人”来比喻企业运营中的各种因素之间的关系。所谓“天”就是一个企业在战略上的需求，就像飞机在高空可以看到全局一样高瞻远瞩；“地”则是一个企业经营管理的平台，是使企业战略实施的最终落脚点；“人”就是管理者，引导企业快速发展，迅速适应游戏规则，理顺其间的各种关系。“管理就是要取消企业在各种活动和各个环节中所产生的结点，实现各个环节的无缝链接，使各个环节的互相融合，做到 1+1 >2 。”

多年的管理经验让郭阳道在现代企业管理中有着自己的方法，他运用了一个形象的比喻：体操式管理和足球式管理。对于生产型或流水线企业，就要运用“体操式”的管理，要求工人整齐划一，尽量达到一致量化管理；知识型企业则采用“足球队”标准管理，顾客就像是中心球，场上的每个运动员都要围绕着这个球的变化而变化，大家跟着球的快速转变而进行创造，在这个过程中尤其强调团队的合作精神。

不同企业要有不同的战略模式，而人事管理更要适合于企业经营战略的要求模式。足球式管理方法在外企往往应用的比较多，它更看重企业团队的合作精神和过程，要求每个人都要有助攻意识，不要英雄主义，突出整个团队的协作精神。对于目前国内企业尤其是民营企业中更侧重知识和技能的培训，在讲授完专业技能的知识之后，郭阳道通常还会再为他们进行一场免费的团队协作课程的培训。

幸福着的授业解惑者

“我的处世态度是用自己的标准衡量自己，用别人的标准衡量别人，每个人都不同，人要追求快乐和幸福，就要有自己的标准，转向职业培训对我而言是利人利己。”面对墙上所挂的一幅弥勒佛的画像，郭道阳笑言自己像他一样，大度能容不容之事。做了多年管理者，如今却拿起了教鞭，开始了执教生涯，“每个人幸福和快乐的定义都不同，现在我最大的幸福就是来源于我的课堂。”最令郭阳道引以为荣的就是他教导出来了 12 位总经理。“这 12 个人现在都在著名的企业担任总经理职务。他们带给我的成就感和幸福感远远超过了我经营企业的满足感。我对我的学生总是充满了希望，我鼓励他们说你们就是未来，以后也许你们就能成为使我骄傲的第十三位总经理。做老师，我可以与更多的人接触和交流，这是使我感到更幸福的事情。”

选择人才并非“越贵越好”

从事了多年的人才培训和管理工作的郭阳道认为，企业选人最重要的是要选择合适的人才而并非“越贵越好”。而很多国内企业在选择的时候往往看重经理人的从业背景，对其在知名外企工作资历尤其看重，通过挖墙脚招揽人才。于是，经常会看到这样一种现象，许多民营企业花重金挖知名企业的墙脚，人才是挖到了，但是工作一段时间之后才发现，并不能达到企业的期望值。最后通常是以双方不欢而散的结局收场。对于这种现象，郭阳道认为：“这是企业在选择人才时很容易出现的错误，许多企业想要通过经理人入岗直接来实现大企业的发展模式，但是这些企业并没有想到很多经理人之所以在大企业做得很好，是因为这家企业为他提供了一个已经比较成熟的机制，也许他们更适合在搭好的舞台上进行精彩的表演。而中小企业如果希望看到一场精彩的表演就不应该让一位优秀的演员去搭建舞台，而是给他选定一个正确的角色定位。这样，才不会出现职业经理人到一个新的企业水土不服的现象。”

“选对的人，做对的事，走对的路！”郭阳道这样概括自己的用人之道。在企业招聘新人的过程之中郭阳道有三个标准：“首先，招聘年轻人应该注重他的学习能力。因为年轻人经验少，学习能力和学习热情是以后发展最重要的参考因素，尤其在企业中，每天都会很多新事物，学习能力是影响一个新人以后发展的重要因素，也是决定企业能否聘用他的主要标准；其次，这个人必须有很强的适应能力，尤其要注重与企业文化相结合。能否适应企业的发展需要与企业的步伐相一致是直接关系到年轻人在这个企业甚至这个行业发展的重要标准；第三，必须要有团队合作意识和服务意识。整个团队就像是一个交响乐团，每一个人都是其中的一个基础分子，只有团结合作才能奏响优美的乐曲。现代企业分工日益明确，每个人的基础地位既是弱化也是强化。所以，作为团队中的一员必须要形成成员之间的互相协作和互相服务的意识。”

打破原来思想的束缚

记者：当年您为什么不在台湾读 MBA 而选择了去美国？对于今天打算读 MBA 课程的人员您有什么建议？

郭：我当时之所以选择去美国读 MBA 是因为我觉得 MBA 课程更关注思想的改变。是思维方式的一种拓宽，尤其在今天，我觉得我的选择是对的。在国内的 MBA 课程中你所接触到的同学和老师也许跟你的生长的大环境是相同的，很多事情你们很快达成共识 。而在美国则不同，那里有来自世界各地的同学一起学习交流，很多我们认为不可能的事情有些的同学却会问 why not （为什么不）？很多你认为不可能办到的事情也许会被轻松解决了。这就是多种文化相互交流的好处。 MBA 课程的学习，打破了原来思想的束缚。所以我觉得，如果有机会，应该到到文化更加多元化的地方去学习，因为 MBA 课程中的环境和周围同学对你的影响实在是太重要了。

记者：您怎样看待企业和人的关系？

郭：国内企业在人力资源管理方面已经有了很大的进步，从定岗定编定员，到今天的改善劳资关系，充分发挥企业中人的作用。尤其对于高科技和知识型的产业，应该强调人的创造性，企业育人是最重要的，对于知识型企业，科学的管理方法应该是定目标，管结果，不管过程，强调公司给个人所提供的平台，要使个人依靠公司的平台充分发挥自己的潜能。

记者：您怎样看待国内经理人市场的现状？

郭：国内职业经理人的市场相对来说发展比较快，从专业技能上讲，还算可以，但是，从职业角度而言就有一定的差距了。

目前国内职业经理人市场还没有有机地运作起来，往往是老板靠个人魅力吸引了职业经理人的加盟，而企业缺乏适度的权力机制，所以很容易在执行力方面出现问题。

职业经理人与老板往往存在着一种先人情后人性的关系，从企业经营角度，这种方法是很不可取的。应该凭借规章制度形成职业经理人的角色定位，像职业演员一样，很多职业经理人分不清自然人和职业人的区别，有士为知己者死的心态，这是不职业的表现。对于企业老板而言，要充分认识到职业经理人的作用，适度放权，靠制度系统规划吸引职业经理人，侏儒老板同样可以使用巨人经理人！

记者：您采取什么方法经营和管理自己的团队？

郭：我们华点通属于知识型团队，有两点最重要，首先采取知识管理，使大家能够快速分享知识和最新信息，经验积累，把团队内部经验快速传播，队伍内部有知识管理的平台，强化知识管理的力量。我们公司提倡平凡的人做不平凡的事，借助别人的经验和知识充实自己，为自己服务。其次是每个人借助团队，使自己的价值不断得到提升，我认为人才资本的价值是可以不断开发的，也是可以得到市场认同的。

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