毛泽东思想与一个小公司的成功

□焦红艳　2005-10-31

——访宅急送快运公司总裁陈平

■从一开始，陈平就想到了早晚有“地方政权收归中央”

的一天。所以在地方建立分公司的时候，分公司的老总全是从北京选的人。

■不论是中国邮政、京铁快运，还是个体的快运机构，只

要能给宅急送送货，货物上标上宅急送的标志，宁可割舍利润！

■宅急送的目的就是让这里的人都知道有宅急送，有了

包裹要快运的时候，能想到宅急送。

■我们的目标不是要最高的价钱，而是让老百姓感觉送

一件东西像喝一杯水一样容易，这样宅急送才能够被认同。

从当初只有 7 个人的中国本土快运公司，经过十二年的快速发展，宅急送快运公司到今天已经有了 7000 多名员工， 32 家分公司， 300 多家分支机构。这样一个弱小的公司之所以能如此快速发展，宅急送的创办者 陈平 先生认为，“与一直坚持毛主席的战略密不可分”。

“毛泽东不单单是一个名字，更是一种科学和动能。毛泽东是白手起家最后解放全中国。我也是白手起家，宅急送能到今天这种规模，就是因为一直在用毛主席的理论。白手起家的企业是需要这种科学和动能的……”谈起毛泽东思想，这位有十几年的当兵历史，专心研究了毛泽东思想一辈子的“老兵”总是意犹未尽。

“农村包围城市”

宅急送总公司里有几位特殊的高管人员，几年以前他们还都是掌握一方大权的分公司经理。从一开始，陈平就想到了早晚有“地方政权收归中央”的一天。所以在地方建立分公司的时候，分公司的老总全是从北京选的人。当陈平觉得有必要由总公司管理分公司的时候，他就把这些分公司的老总逐个调回北京总部。新任命的分公司总经理们，全部按照总公司重新制定的新的分公司运作方式来运作。所以由地方到中央就这样实现了平稳过渡。

宅急送成立于 1994 年（那时候叫北京双臣快运公司），可是直到 2000 年才有北京的宅急送公司总部。陈平说：“我们是先建分公司，分公司赚钱了才建总公司。”现在的宅急送北京总部一年的花销大约在 1000 万左右。总部是管理部门，也是花销的部门。建立初期的宅急送是根本无力支付这样的花销的。而建一个分公司有时候就需要 10 万到 20 万就够了， 1000 万能建多少家分公司啊。快运公司最重要的就是网络，有没有发达的网络意味着能不能赚到钱。陈平用很少的钱，大力建设各地的分公司，并大胆授权。分公司建成之后，全部自负盈亏，陈平不再给他们一分钱，分公司赚了钱也全部归分公司所有，只要分公司负责把北京运来的货再送到地方各家各户就好。这样北京的陈平就等于在各地有了网络，至少北京的钱是能赚到了。

等各地的分公司逐步扩大了宅急送的影响，业务也越来越多的时候，陈平就开始加强管理这些公司，逐步把管理权收归到公司总部。如果一开始不敢大胆授权，没有谁愿意去做。管理的空间越大，对于分公司来说利润的空间越大。但到了一定的发展阶段，还没有适当的收回管理权的话，就有可能使分公司的力量过于强大，导致脱离母公司。所以刚开始，任由各地的小的分公司发展，发展到一定规模，力量开始强大的时候，再集中管理。这样做，既非常轻松的建立了地方网络，又不至于让地方的权力过度分散。正适合公司发展阶段的需要。

正是凭着这样“农村包围城市”的发展，让宅急送成功渡过了由于资金短缺等等原因造成的初期成长的艰难。

“建立统一战线”

宅急送用中国邮政的网络送货送了两年多。当中国邮政看着飞快长大的宅急送开始恐慌，下通知所有的中国邮政系统不再为宅急送送货的时候，宅急送已经长大到可以建立更多的地方分公司。这时候的宅急送完全可以用自己的网络了。

当年的宅急送和很多大大小小的快运机构合作过。它是第一个在中国提出 24 小时门到门服务的快运公司。这是对以往港到港的发货方式的革命。这种方式给了客户极大的方便。可是这种以速度和服务取胜的方式依赖的就是网络。为了能扩大和丰富宅急送的运输网络，陈平可谓是费尽心机。最后还是想到毛泽东的理论：建立革命统一战线！不论是中国邮政、京铁快运，还是个体的快运机构，只要能给宅急送送货，货物上标上宅急送的标志，宁可割舍利润！

割舍利润并不等于不赚钱。举个例子：宅急送收到北京寄往沈阳的包裹，但是宅急送当时在沈阳没有分公司。中国邮政有。宅急送只需把包裹运到沈阳的中国邮政营业厅，再由中国邮政的地方网络送到各家各户就好了。如果北京客户直接选择中国邮政邮寄包裹，费用可能是 50 元。宅急送的报价一定会比这个低，比如是 45 元。如果当时中国邮政的沈阳市内运输费是 5 元的话，宅急送只需要把 45 元的快运费中的 5 元割舍给中国邮政，剩下的 40 元除去成本还是赚钱的。

到目前为止，中国邮政和京铁快运等机构早已经停止了与宅急送的合作。原因只有一个，这个竞争对手利用他们的优势成长得太快了。同样是做包裹运输，他们怕了。只有中外运还一直持续着和宅急送的这种合作。中外运的主营业务是国际运输和集装箱运输，为宅急送送送包裹还是有的可赚的，何乐不为？

“星星之火可以燎原”

三四个人，加上第一年的工资 1 万块，一台车六七万，还有第一年 1 万块钱的房租，一共不到 10 万块钱，就可以在新疆、西藏这样的地方做一个分公司。

陈平讲，这些地区，一年出港的货物虽然特别少，但是每年进港的货物大约在一万块钱左右，完全可以维持一个小分公司的运作了。也就是说在这里虽然目前还没有太大的利润，但也不至于赔，基本能自负盈亏。

另外，西藏新疆这样的幅员辽阔的地方，只在拉萨和乌鲁木齐设有分公司，来自外地的货物都运到这里，然后再由地方的合作运输单位运到其他城市和地区。比如伊犁地区的货物由乌鲁木齐送到之后，剩下的就是由伊犁地区的运输机构送到千家万户。这些地方运输机构不属于宅急送，而是像“统一战线”一样的合作单位。

既然是做网络，做现在的，也做将来的。

每一天，总有货物要出入一些边远的地方，总要有人去运。宅急送没有盲目的在这些地方投入很大的物力人力。宅急送的目的就是让这里的人都知道有宅急送，有了包裹要快运的时候，能想到宅急送。送货在这个时候显然不是最重要的，重要的是在这里播种下一个小小的火种，等有一天风开始刮的时候，这些火种就可以燎原。到那个时候，再大的快运公司来抢夺这块市场，也都是落后了一步了。

“具体问题具体分析”

陈平手下的员工说，跟着这样的一位老板真是太累了。集团总部的一个重要决策，一个季度就有可能发生彻底的改变。

留学日本多年的陈平，曾经深入考察和研究过日本最大的速递公司“宅急便”的运营模式。在成立宅急送之初，几乎全部是模仿。模仿的方式之一就是在各区设立收货点。本想这些收货点收到货物之后，由宅急送统一去送。可是陈平很快发现，各区的点收到的本区的货，根本不告诉宅急送，而是自己就去送了。相反一些路途非常遥远，价格又很低的货让宅急送去送。这样，宅急送不仅赚不到钱，反而赔。面对这种情况，只有改变。

初期的这种改变非常多。陈平说：“即使到了今天这种规模，宅急送面对大田联邦快递，中外运，ＵＰＳ，ＴＮＴ等国内外的强大对手依然是渺小的。企业小有小的好处，就是灵活善变。具体问题具体分析，坚持灵活机动的作风也是毛泽东一直坚守的重要原则。”

宅急送的发展，让很多员工感到骄傲，认为已经可以成为快运市场上“操盘的庄家了”。在他的手下喊着“精品的服务精品的价格”的时候，陈平坚持一年之内三次降价。他和员工反复讲，再精品的服务，我们也只是在为老百姓送东西，送不出花来。我们的目标不是要最高的价钱，而是让老百姓感觉送一件东西像喝一杯水一样容易，这样宅急送才能够被认同。陈平认为坚持谦虚谨慎和不骄不躁的作风对于什么样的企业都是永远重要的。他在企业内刊上撰文：“我们还只是一个弱小的‘散户'，随时都有‘清仓退市'的可能。”

就是一直坚守这样的原则，陈平到今天还觉得砍掉现在可以舒舒服服赚钱的鲜花运输和国际长途运输是正确的决定。用他的话说就是：“因为我们是弱小的，所以我们只做专业的。”宅急送越来越把自己的核心业务锁定在国内包裹快运，目标就是做成最专业的。

透过办公室一扇巨大的玻璃墙，陈平可以清楚地看到隔壁会议室里，他的高级管理们在激烈的讨论今年是否再降价的问题。快运行业价格战的激烈程度是难以想象的，陈平不得不在这样的战役里继续决策。可是他相信，东方不亮西方亮。任何时候都可以找到解决问题的方法。他说：“当初东渡扶桑，是为了寻找一种让人为之一振的精神力量。”当他在日本看到满街跑的宅急便运输车的时候，就确定了以后的奋斗目标。“这是我适合为之奋斗的事业。”陈平在这场持久战里，深藏在骨子里的对毛泽东思想的理解和运用，成就了他永续经营的精神力量。

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