决策失误

由于并购成功的比例不大，并购决策应该十分慎重，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的调查。这需要足够的时间和经验，而中国企业本身的经验和能力与竞争对手相比，是有差距的，有可能未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，也有可能落入别人的圈套，使得并购成本大大高于实际收益。

经营风险

并购后的企业重组和整合的目的是要提高企业经营效率，效率的提高主要通过规模经济获得。一般说来，企业并购带来企业规模的扩大，并通过生产一体化、管理一体化、营销一体化、品牌一体化以及专业化分工协作和技术水平的提高实现规模经济。但许多案例证明，如果企业并购后可能会出现规模过大、管理失控、整合不力、销售减少等情况。

整合风险

许多中国企业往往陶醉于并购的成功，其实离真正并购成功的目标还很远，并购后的整合工作在很大程度上决定事业的成败。企业的整合主要体现在资金技术和管理方面。研究表明，在不成功的并购案例中，有 70% 以上的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，一旦企业并购完成，企业整合不能及时进行。这样，失去了最佳整合时机，使企业内部产生矛盾，引起混乱，加深并购双方的不信任感。

文化障碍

跨国的并购都会面临文化的障碍，会出现文化冲突。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力。就会出现人才的流失。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。这里的风险在于投资方用自己的企业文化去同化被收购企业。

不确定风险

例如，国家关系的变化，当地工会的态度，东道国法规的变化等。总之，跨国并购风险大，成功率低。但我们不能因此放弃历史给以的机会，关键是善于总结正反两方面经验。中国企业并购失败肯定会不止一次两次出现，但可以断定：并购成功的数量会越来越多。

①凡本网注明“本报”的所有作品，版权均属于法制早报，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：法制早报”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。

②凡本网注明“来源：XXX（非法制早报）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。

③如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。

※ 联系方式：法制早报网络部 电话：010-84710314

法制早报网络部制作 文章版权归法制早报所有