有感于全球大部分超级富豪过去 20 年都不能守住巨额财富，“败家率”达 80%

■经济学家钟朋荣说，孙大午的这种“变法”的确是国内首创，是解决民企传承的一种新探索，具有开创性

■法学家江平接受记者采访时认为：“（这种变法）跟公司法不一样，不好说。”

■一位著名经济学家说：“这个问题极其复杂，他们设计的办法恐怕还要不断完善。”

■他设计的是家族成员拥有产权，董事会行使决策权，理事会掌握经营权

私企运行有两种基本模式：

一种是国内常见的家族式企业，子承父业，是所有权、经营权分开，没有把所有权、决策权分开。

另一种模式是股份制，一股独大，大股东说了算。

大午集团正在创新第三种模式：所有权、经营权、决策权分离。

2 月 28 日，河北大午集团召开第一届董事会选举会议，在第一次全体董事会上，孙二午和刘平分别全票当选集团董事长和总经理，而孙大午则作为集团第一届监事会总监主导了整个选举。

随着大午集团所有权、决策权、经营权分离的出台和实施，来自各方面的 言论压力，再一次将河北徐水县孙大午——这个颇具传奇色彩的亿万富翁推向了风口浪尖。

破天荒想法的来由

孙大午从报刊上看到一条消息：“全球大部分超级富豪过去 20 年都不能守住巨额财富，‘败家率'达 80% ”

50 岁的孙大午正是年富力强的时候，为何突然冒出了这样一个破天荒的想法？孙大午告诉记者，所有权、决策权、经营权的分离这个想法，最早来自于一年多前的“孙大午事件”。

2003 年 5 月 27 日，因“非法吸收公众存款罪”孙大午兄弟三人都被关进了监狱，因工作需要，时年 25 岁毕业于河北农大机电系的孙萌别无选择，不得不接替董事长一职。

“在董事长任上，”孙萌告诉记者，“不仅没有感到累，反而感到很空虚，像飘在真空一样，一点都不踏实。我每天的工作就是参加各种会议，接待机关来人，而这些又并非一个董事长的主要职责。我很想做些事，可一般大事或比较麻烦的事，下面各部门的同志基本都处理好了。我接触不到困难，纯粹成了一个维持会长。现在我到一个 20 多人的水厂当厂长，反而感到更真实一些。”

大午集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君也有同感：“让一个刚毕业的大学生掌管这样一个年产值几亿的大企业，显然缺乏经验，没有那么大的能力去决策。”

孙萌感到，没有丰富的经验和足够的阅历，没有 10 年的基层锻炼，无论如何也驾驭不了这么大的企业。这是一个很危险很可怕的事情。即或温州均瑶集团、山西海鑫集团的继承者都才 20 多岁，但一下子上到董事长这个位置上，都会相当吃力，很难适应。

同年 11 月 1 日，孙大午出狱。此后孙萌在任董事长一年多的时间里，屡屡向孙大午提出自己不适合当董事长，要求下基层锻炼。而大午集团面临的形势也不容乐观，孙萌主政的 2003 年出现了 16 年来的首次亏损—— 580 万元。

“在此情况下，”崔世君说，“孙大午感到接班人是培养不出来的。他不得不考虑使企业长盛不衰、不因接班人而导致半途夭折的问题。”

而据报纸刊登一条来自投资银行 JP 摩根的最新研究表明，“全球大部分超级富豪过去 20 年都不能守住巨额财富，‘败家率'达 80% 。”

这一切带给孙大午的不仅是深思，还有震撼：“百年之后，自己不在了企业怎么办？”

没有一条现成的经验可以借鉴，迫使孙大午不得不谋求一条新路。

经过一个冬天的酝酿，一个“破天荒”的想法终于随着春天走来：所有权、决策权、经营权分离在孙大午的脑海中开始有了雏形。

孙大午对家族下手

企业的所有权、决策权和经营权分开。他和他的妻子拥有企业的产权，后代继承

2005 年 2 月 28 日，“儒商”孙大午终于毫不客气操刀下手了。“下手”的目标很明确，对象就是他的大午集团，他的家族。

而目的，同样明确，实施他心中“前无古人”的新政。

在孙大午的描述中，他要尝试的是企业的所有权、决策权和经营权分开。他和他的妻子拥有企业的产权，后代继承，主要由家族成员组成的监事会对董事会、理事会进行监督，但是无权决策，没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权。法人不是董事长，是他或他的继承人，但都没有权力去调动公司财产。大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽然继承其产权但是并不能进行财产分割。

企业将由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法”，以确保实施企业的这些规则。

对家族成员的安置，按孙大午妻子刘惠茹的说法是：“有能力去创业，没能力去享福。”前者指通过自己的竞争可以成为企业领导人，而后者每个月可以从企业领取正常工人 1 — 3 倍的生活补贴以保障生活。这个制度，就是受英国的英皇每年可以得到国家津贴去享受的启发。

2 月 28 日下午 4 点，在大午中学阶梯教室，通过 300 多名职工代表的选举，孙二午和原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理（按照规则，董事任期两年，董事长和总经理任期四年，均可连选连任），而孙大午则作为集团第一届监事会总监主导了整个选举。

因为太激动，新当选的总经理刘平的发言内容可以概括为六个字：“兴奋、惊讶、感动”。

对集团 33 岁的矿泉水厂长张新来说，“这真是个新事物。当干部不再是由哪个人说了算，而靠竞选”。在近两个小时的选举中，张新一直处于一种无名的亢奋中。让他意想不到的是，他不是候选人，还被人投了一票。

饲料厂工人孙建何认为，这 15 名董事（为了保持决策层的稳定性，本届进入董事会的成员必须是企业内部竞争上去的，外部人士工作一年后才能当一把手。）均由孙大午提名推荐，而且采取的是等额选举的办法，有很大的形式主义。但他同时又补充：“如果全部换上新人，企业短时间内无法运作。”

“这一届还算不上严格意义上真刀实枪的选举，”“从每个当选者得票的多少，甚至没提名的也有选票，本身就反映出了问题。”刘平认为，通过这次选举，虽然她的职务没变，但感觉不一样。以前当总经理只对领导负责，而现在不仅要对领导负责，更要对工人负责。彼此之间竞争意识强了，压力就更大，反过来说动力也更大。迫使你去努力工作，否则后来者居上，到下届采取差额选举，你能不能再坐原来的位置就很难说了。

大午中学青年教师胡启国认为，这种制度限制了主要领导的权利，有利于企业的长远发展，为有所作为者提供了一个好的平台。但当选者必须务实，如果随风倒，那就流于形式，推行不下去。

对选举的结果，孙大午的妻子刘惠茹很满意：“让工人们都来监督管理者，我看达到了这个目的。”

这个制度在世界上都没有

孙大午认为：“这种尝试不仅在中国，在世界上都没有。一般都是把所有权和经营权分开，没有把所有权和决策权分开的。”

谈到这次选举，也有职工大发感慨：“嗨，那不过形式呗！”

从选举结果看，的确如此。现在的董事，还是以前公司的那些负责人。但大午集团顾问崔世君认为：“从世袭制改为选举，在领导岗位上引进竞争机制，这就是最大的突破，意味着私企君宪制迈出了关键的第一步。”

孙大午认为：“这个制度不仅在中国，在世界上都没有。一般都是把所有权和经营权分开，没有把所有权和决策权分开的。像国内一种是家族式，父业子承。另外一种是股份制。一股独大，大股东说了算。而权利大并不意味着能力大，这不过成了一种权利的继承。而我的这种新体制，继承产权，行使监督权，不再行使决策权。把‘我的钱交出去让你花，我要监督你，看你怎么花。'这个创新，可以说是前无古人。”

“这样做的优点是，”孙大午说，“首先是互相制约。董事长无权撤换总经理，总经理是选举出来的。董事会决策，理事会来执行。董事长掌控着企业的生命权，但也不是权力无限大。比如说我这个制度规定，当年的投资不能超过本年度的营利和折旧，而资金由总经理来调动，董事长无权干涉；其次，三方分权，可能因一些事吵架，效率比较低。但是一旦意见成为集体意志后，结果会更加公开、透明、公正，几乎没有失误。”

孙大午举例说：“像我家，妻主内，夫主外，分工明确，分权也就明确，夫妻俩人才能长久和睦相处。我现在的职务是总监，目前除了组织制定企业根本的运行制度，组织换届选举外，将来主要的工作就是对董事会、理事会进行监督、审计、考评和弹劾。像对董事会成员的罢免这样重大的事项，不是谁想把他炒掉就炒得了的。要从哪里产生的从哪里罢免才行。”

说法和看法

孙大午的后代能不能真正认可这种制度，如何确保企业“宪法”今后不会变成“一纸空文”等是其要面临的考验。

新当选的总经理刘平认为，必需绝对树立制度的权威性和严肃性。如果总监敢不执行制度，朝令夕改，那就不是失信誉，而是失民心。

“我这样做，是为创造百年企业寻找制度保证。如果将来我的子孙很有出息，这种设计作用不大，因为他能当董事长；如果我的子孙没出息当不了董事长，这种设计的制约作用就很大，他对企业不会造成伤害。”谈到创造这种制度的价值，孙大午认为，“许多私企最终都面临着分崩离析骨肉分离的惨局，我这样做，也许对他们具有启示作用。无论如何，家庭继承的人才，不一定胜过公众竞选出来的人才。”

选举当天，经济学家钟朋荣特意从北京赶到河北徐水县大午庄园现场观摩。

在接受记者采访时，钟朋荣说，孙大午的这种尝试的确是国内首创，是解决民企传承的一种新探索，具有开创性。但是他同时认为，企业“宪法”会不会和《公司法》等法律冲突，孙大午的后代能不能真正认可这种制度，如何确保企业“宪法”今后不会变成“一纸空文”等是其要面临的考验。

3 月 5 日，参与起草公司法的著名法学家江平接受记者采访时认为：“（大午集团的这种方式）跟公司法不一样，不好说。”而中国政法大学一位副校长则认为：“孙大午制定的这个制度是他家里的私事，跟公司法无关。”

钟朋荣在选举大会后问孙大午：“如何保证这一套运作成功？”他说：“如果我儿子也去竞选董事长，那就验证了我这个制度的成功。”

3 月 6 日下午，记者在孙大午的信箱里看到一位著名经济学家对此的回信中有这样一句话：“这个问题极其复杂，你们设计的办法恐怕还要不断完善。”

“如果实施这套制度不安全，”孙大午说，“要么是我们监事会职能不到位，要么就是选举出了大问题。”而总经理刘平担忧的是：“现在我还不能完全相信这个制度能平稳过渡。在孙萌这一代手上不会出问题，谁能保证到了他的下一代还是不是这样一个‘开放型的决策者'？”

孙大午　河北大午农牧集团有限公司总裁。农民出身，当过军人，干过银行办事员。 1985 年创立大午集团，在 1995 年入选国家工商总局评选的全国 500 家最大私营企业。 2004 年入选全国工商联评选的“最具生命力企业 100 强”。

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